マンスリーレポート 第154号

5月のアークル

 桜の季節もあっという間に過ぎ、さわやかな初夏の季節を迎えようとしています。
そんな1年の中でも最もさわやかな季節、皆さん楽しんでいますか?

 私達自販機オペレーターは最盛期へ向けての準備で大忙しの季節です。
コールドへの切り替えとともに、夏商品へのフェイス変え、そして水、スポドリなどのダブらしなどやることは満載です。つい2か月前までは、商品のコントロールなどと言っていたのに、あっという間にやることが変わっていきます。

 また弊社にとっては6月期は年度末になっているため、48期残り2か月のスパートとなります。
 前期、値上げの影響もあり売上を落とし、今期も売上的には非常にきつかったのですが、なんとか昨年並みはキープしそうな状況にあります。しかし自販機売上は本当に天候次第みたいなところがありますので、最後まで気の抜けない戦いとなります。

 さて弊社では先月期、自販機オペレーションの方法に関して改めて考え直すこととなりました。
 自販機オペレーターの管理システムはほぼどこも同様なものを使っていると思われます。しかしそのシステムはあくまでも基本システムで自販機を上手に管理するという考えに基づいて作られているものではありません。
 実は設置してある自販機は1台1台それぞれ特徴があります。その特徴を把握して自販機を管理できれば、実にうまく自販機を管理できることはわかっています。しかしその方法が難しいのです。
ダイドードリンコさんでは「クラスター」と言って、自販機ごとの売れ筋データを細かく分析し、どんな商品をセットすればよいのかなど判断しています。

 これは、販売ロス軽減やより売上を取るためには非常に役立つシステムです。しかしパーマシン(売上)の低い自販機で、賞味期限や品質管理の面で商品コントロールの部分で威力を発揮するものではありません。

 実は自販機管理で一番難しいのはこの売上が低い自販機の管理なのです。本来あれば、売り上げの低い自販機は労力や手間をかけるべきではないと考えるべきかもしれません。ある飲料メーカーの自販機などは、売れない自販機に対しての管理が一目瞭然でわかります。商品数は少ない、機械は古いなど、本当に手間をかけていないのがわかります。

 しかし、これをやりすぎるとその自販機がますます売上が落ちてしまいます。
 手間をかけずに適正な商品セット・投入が出来れば、ベストなのです。

 このような状況の中で、弊社ではこの問題に対してずーと取り組んできました。

そしてその答えがあるルートマンの実践している方法で解決できることに行きついたのです。この方法の考え方はその自販機の売れるべき本数に対して適正な投入本数、そして何をセットすべきか、また賞味期限や商品劣化などすべての問題を解決できる方法であります。
 詳細はここでは書けませんが、こんな方法ですべてが解決できるとは、聞いた私達が一度では理解できなかったほどです。

 実はこの方法は一部のルートマンですでに実践がなされていて、かなりの好結果がもたらされています。やっていないルートマンと比べると、大きな差になって表れているのです。

 実は弊社は長い間自販機管理の重要ポイントを「自販機の見た目」においてきました。なぜなら自販機を購入するお客様にとって清潔で多品種な自販機が喜ばれると思っていたからです。
たしかにこれはとても重要なポイントですが、実は自販機管理の大きなポイントは自販機のフェイスだけではない、扉の内側が重要だったのです。

 さて、昨今の自販機営業に関しても少し書いておこうと思います。
 自販機はニーズありきの場所への営業展開が今後は必須であるというのは、ここのところのマンスリーでも書いています。しかし本当にそれだけで、今後自販機オペレーターとして生き残っていけるのか?疑問に思うことが多々あるのです。

 お客様(設置オーナー)が色々な飲料メーカーからそのメーカーを選択する理由は何なんでしょうか?「価格」「サービス」「縁故関係」「取引条件」・・・いろいろあるでしょう。昔はその中に「商品」というのがかなり大きな割合を占めていたような気がします。例えば「ダイドーブレンドコーヒー」「コカ・コーラ」など絶対的人気商品が飲みたいから・・みたいに。

 しかし、最近は「商品」が自販機を選んでもらえる割合はかなり減ったのではないでしょうか。飲料メーカー同士の売れ筋商品の乗り合いでメーカー自販機の白機化が進んだり、各社缶コーヒーの味に差異があまりなくなってきたことなどが理由だと思われます。

 現在、お客様は自販機に何をを求めているのか?これは私達にとってとても重要な事です。営業をしていると、やはりニーズは「安さ」というのが一番多いようなのです。
 ある飲料メーカー大手は自販機の缶コーヒーの価格を10円下げました。すると一機にそのメーカーの自販機は増えていったのです。その様子を他メーカーは冷ややかに見ていましたが、その伸長度合に流石に無視できなくなったようです。コンビニでは飲料メーカーとのコラボオリジナル缶コーヒーが100円で売られている今、130円の缶コーヒーが自販機で売れないのは誰の目から見ても明らかです。

 また飽和市場の自販機は、「安さ」だけで選んでもらえるような甘い市場ではなくなっています。ダイドードリンコさんではソリューション営業と言って、そのお客様の問題を自販機を通じて解決できないか、という取り組みを積極的に行い、高パーマシン自販機のロケを獲得しています。

 現在の自販機営業はいかにお客様に自分達の自販機を選んでもらえるのかの提案力が問われています。もちろんニーズありきのロケーションが前提ですが・・・。

 ただ、その「ニーズありきのロケーション」についても少し言及しておかなければなりません。
例えば本来はニーズが高いロケーションなのに、周辺に自販機が多すぎて売れ行きが芳しくないなどの場合もあり、一概にニーズのあるなしは簡単に判断できない場合があります。

 またニーズの高いインロケも、自販機飲料以外に求めるニーズがあるかもしれません。

 このように考えると、オペレータービジネスの在り方は今後ますます進化できると言っていいのではないでしょうか。まさに今、新しいビジネスモデルが求められる時代になっているのかもしれません。

 つまり、今後私達自販機オペレーターは新しいチャレンジをどんどん仕掛けていかなければならない時代が来たのではと思うのです。飲料メーカーのみ自販機を扱うオペレーターから、お客様のニーズに合わせて対応できるオペレーターへ、そう考えるとわくわくしてきます。

 どんな小さなチャレンジもやってみて失敗してみないと、本質が見えてきません。トライが私達に何かを与えてくれるのは間違いありません。

 ドラッガーは「経済的な業績は、差別化の結果である。差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する独自の知識である」と言っています。

 独自の知識・・・・やはりそれはチャレンジからしか生まれない と私は思うのですが・・・

南インド コーチンの旅 〜植民地文化と南インド文化の融合〜

ムンバイの街中

 南インド・コーチンへは日本からの直行便はないので、必ずインドの都市を経由する必要があります。

 今回はムンバイを経由と決め、ムンバイで1日ストップオーバー。インドの大都会の喧騒をも楽しんでみようという企画です。

 今回の最終目的地はクマラコムと言うリゾート地です。
 インド南端のケララ州のアラビア海に面した低地にヴェンバナドという大き湖があります。その湖のほとりのクマラコムは、かんがいや物資輸送に使われる細い水路が縦横無尽に走る水辺の小さな町です。

 そこにいくつかのリゾートホテルが点在するのですが、そこが最終目的地となります。

 またコーチンでは、フォートコーチンと言われる14世紀から17世紀にわたる植民地時代の文化が色濃く残る街を訪ねます。
 インドの旅=タージマハールのイメージですが、今回は少し趣向を変えて南インドという選択となりました。

 まずはムンバイへ。

 ムンバイでは是非宿泊してみたかったホテルがあります。タージマハルパレスホテルです。記憶に新しいのが2008年のムンバイ同時多発テロでターゲットとなり爆発したホテルです。
 このホテルの開業は1903年、100年以上経過しています。

 インドの近代工業の父でタタ・グループの創始者でもあるジャムセットジ・タタは、ムンバイの当時最大のホテルだったワトソンズ・ホテルに入ろうとして白人専用であることを理由に宿泊を断られ、これに怒ってもっと豪華なホテルをインド人の手で築いたのです。
インド人建築家により西洋の新古典主義建築とインドの伝統の様式を混合した姿で設計され、建設には25万ポンドを投じたとのこと。

タージマハールパレスホテル

 私の個人的なイメージとしては、富士屋ホテルのようなクラシックスタイルを想像しての宿泊でしたが、入館するとまさに想像通り。日本のクラシックホテルは西洋と和式の混合、ここは西洋とインドの混合と言えばわかりやすいと思います。

 部屋に通されると、あるインド人が現れます。うやうやしく挨拶をし「何かや頼みがあればいつでも私を呼んでください。電話に専用のボタンがありますのでそちらを押していただければ、必ず繋がります」
もしかしてこれってバトラー!?・・・日本人にはあまり合い慣れない経験かもしれません。バトラーを利用しきれない日本人の典型の私は、しまいにはバトラーから電話がかかってきて「何のオーダーもないが問題はないか?」と連絡までいただく始末です。

ドービーガード

 さてムンバイにもたくさんの見所がありますが、一番印象に残ったスポットを紹介します。
それは「ドービーガード」です。
 ここはインドのカースト制度が残っている象徴の一つと言われています。ドービーとはカーストの中で洗濯をする人のことで、生まれながらにして洗濯屋と運命が決められている人達のことのなのです。そしてドービーガードはその人たちのエリアなのです。

 どれくらいの広さか具体的にはわかりませんが、塀で囲まれた敷地には膨大な量の洗濯物が干されていて、よく見るとコンクリートで作られた槽がいくつもあり、その中に白っぽい洗濯水が入っているのが見えます。
 そこではみずほらしい姿のドービーが洗濯物を振り回したり、コンクリートに打ち付けたりしています。
見た目はまさにスラムで、背後に立つビル群が貧富の格差を物語っているようです。

 ムンバイは空港から街に行く高速脇には、ものすごい大きなスラム街が続いています。たしか映画「スラムドッグミリオネア」はムンバイで撮影されたと聞いています。
 フィリピンやタイのスラム街などを見てきた私ですが、これほどの規模のスラムは見たことがありません。インドのカースト制もいまだ影響しているのは間違いないと感じました。
 ホテルのバトラーも身分の違いがはっきりしているインドでは普通なのかもしれません。

 ドービーガード・・・・なぜか悲しくなる光景でした。

 ムンバイを早々に跡にし、次の目的地コーチンに向かいます。コーチンはムンバイから飛行機で2時間ほど南下したアラビア海に面した港町です。近年世界中から注目されている観光地らしいのですが、日本ではほとんど注目されていません。コーチンの空港に到着し、飛行場の隣の敷地を見渡すと、ものすごい数の太陽光パネルを見ることができます。実はこの空港世界で初めて、太陽光だけ電気を賄っている空港だそうです。

 ムンバイの喧騒に嫌気を感じていた私としては、コーチン空港に到着して田舎の風景を見渡しほっとするのも束の間、空港からホテルに向かっているとどんどん都会になっていきます。また渋滞もひどく、コーチンってこんなに大都会だったんだ!!と驚きと同時に少しがっかりした気分になります。
 ホテルがあるのはエルナクラムという街で、なんとホテルの隣には巨大なショッピングモールがあります。「LuLuモール」というショッピングモールでインド最大のショッピングモールだそうです。とにかく中は大勢の客でごった返していました。

 さて午後からはホテルから目的地の一つであるフォートコーチンへ向かいます。フォートコーチンはホテルからタクシーで約1時間ほど、街中は相変わらずの大渋滞。
 フォートコーチンはアラビア海と運河に囲まれた、半島みたいになっている先端に位置します。周囲2K㎡ぐらいの範囲でしょうか。
 コーチンは14世紀に香辛料貿易で繁栄した港町です。16世紀初頭、ヴァスコ・ダ・ガマがインド航路を開拓すると、1503年にコーチンはポルトガルの植民地となりました。

LuLuモール

 その後、西欧列強や現地の王国の栄枯盛衰とともに、1663年にはオランダ領に、1773年にはマイソール王国領に、1795年にはイギリス領と、その支配者は変遷しました。

 ポルトガル、オランダ、イギリスという西欧の支配者たちは、コーチンに多くの建造物や文化を遺し、その中心地となったのが「フォート・コーチン」なのです。このようにヨーロッパの国々の文化がインドの文化とミックスしてできた街なので他のインドの街にはない、独特の風情を醸し出しているのです。

 まるでヨーロッパの古い小さな街にいるようで、ここにいる限りはインドにいるとは信じられない錯覚に陥ります。
 フォートコーチンには見るべきスポットはたくさんありますが、ここでは省略します。もし興味がある方はいろいろ検索してみてください。
 見学の仕方は、街の中でリキシャ(トゥクトゥク)を使うのをおすすめします。もちろん価格は交渉ですが、今回私は2時間で150ルピー(250円くらい)で回ってもらいました。

 フォートコーチンは、カフェやおしゃれな雑貨店などもたくさんありますので、出来れば新市街のエルナクラムではなく、このあたりに宿泊したほうがよかったかもしれません。

 翌日は最終目的地のクマラコムに向かいます。
 コーチンの見所の一つであるバックウォーター(大水郷地帯)にある小さな村で、おしゃれなリゾートホテルが点在しています。旅の最終地をここに選んだのは大きな理由があります。一つはこの旅がインドの街の喧騒を楽しみながら、リゾートも楽しもうという欲張りな企画であるということ。もう一つはバックウォータークルーズを体験することなのです。

 巨大なバックウォーターを豪華なハウスボートと呼ばれる木造船に乗ってクルーズするのです。その船はかつての米運搬船を利用した伝統的で素朴なボートで、それを快適な船のホテル「ハウスボート」に改装し宿泊も出来るようにしたボートなのです。

 わずか1泊のリゾート宿泊の中で、ボートクルーズ、アーユルベーダと相も変わらず忙しい日程でしたが、インドの都会の喧騒から離れ、まるでバリのウブドゥにいるようなリラックスできる環境がここにはあります。

 今回体験したボートクルーズは、半日コースで約5時間の所要時間になります。湖畔をゆっくり進みながら、途中ローカルな魚屋に寄り昼食用の魚を買ったり、点在するチャイニーズフィッシュネットを見ながら、のんびりとした時間を過ごします。

 ランチも乗り合わせたシェフが船上で作り、豪華な船上インドランチが楽しめます。

 超駆け足で回った南インドの旅でしたが、とても良い旅だったと感じています。スリランカの時もそうでしたが、南アジアは日本人にとっては馴染みがあまりありません。どちらかというと、中東やヨーロッパ人が多いようです。ただ、食やサービスホテルの質など、私達日本人が楽しめる場所であることは間違いありません。

 少し遠いのが難点ですが、デリーやムンバイは日本から直行便も飛んでおり行きやすい場所だと思います。
もし皆さん興味がある方は一度、行かれてみては!楽しめること間違いなしです。

あっ、それから今回はグルメは書きませんでしたが、本場インド料理絶品でした!!

「新商品・新事業の作り方」 - リチャード・コッチ博士

〜4/17日経MJ記事より〜

 リチャード・コッチ博士と言えば、「人生を変える80:20の法則」の著者で有名ですが、新しい著書「シンプリファイ」でスター事業を生み出す方法を発表しました。

 企業は金の生る木の事業をおこなっていれば、黙っていても利益が上がり安泰なのですが、その事業もいっときシェア争いが始まればあっという間に、金のなる木どころか負け犬になってしまうのが昨今の現状です。
 シェア争いだけでなく、革新的な技術進歩や世の中の動向に左右されるなどの要因によっても、企業そのものの存在価値が無くなるなんてこともあり得るのです。

 生き残っていくには、常に新しいことを生み出していかなければならないのは、すべての企業において言えることでしょう。
 もちろん私達の業界もまさに、飽和から衰退へと向かおうとしているタイミングで、新商品・新事業の開発は目の前に迫った大きな課題と言えるのではないでしょうか。

 私達の業界だけでなく、今の日本は少子高齢化や2020年東京五輪後の景気後退など、将来的には不安要素がたくさん横たわっているのです。
「未来の新商品・新事業を作る」にはどうしたらいいのでしょうか?この答えがコッチ博士が解き明かしてくれています。

 まず私達知っておかなければならない概念があります。それは「プロダクト・ポートフォーリオ・マネイジメント」と言って1980年代に開発された概念です。これは企業戦略の4つの事業に分野に分けて考えるのです。
「市場占有率」と「市場成長率」を縦軸と横軸に設定して4つに分類します。

①スター事業シェアも市場成長率も大きい
②金の生る木シェアは大きいが成長率は低い
③問題児シェアは小さいが成長率は高い
④負け犬シェアの成長率も低い

 ポイントはこのスター事業を生み出す方法は解き明かしているのが、コッチ博士の「シンプリファイ」なのです。
まずその方法は価格と提案のシンプル化にあります。

①価格のシンプル化
市場の一般的な価格の半分以下に設定する。すると売り上げは規模は2倍となり一気にシェア拡大ができる。

②提案のシンプル化
お客様にとって煩雑だった作業を簡略化した事業モデルであること。

①の具体例
ユニクロ、ニトリ、サウスウエスト、JIN、格安SIM、1000円床屋など

②の具体例
ウーバー
「タクシーを呼び、運転手に目的地を伝え、到着したら料金とチップを払い、領収書をいただく」という一連の作業を全てアプリでできるようにしてしまった。

コナカ
カスタムオーダー店「ディファレンス」、一度採寸すれば、2回目以降はスマホで生地を選択するだけ。

ライザップ
身体トレーニングと食事指導を組み合わせ2か月で結果を出す。

 このポイントはセロから新しいものを生み出す必要がないという事。以前から提供していたサービスをIT技術などを使ってシンプルにまとめ上げれば、未来に似合う価値提案が出来るというのです。

ニトリ店舗

 この記事を読んで私自身感じたことは、お客様が本当にいいなと思えるサービスは本来はとてもシンプルなんじゃないか?ということです。

 最近、自販機も携帯のアプリを使ってポイントを貯めるサービスが出てきていますが、私自身は少し懐疑的な目で見ています。自販機でジュースを買うのに、いちいち携帯を出してポイントを貯めるなどめんどくさい行為をするのか?
さらには、そのアプリを最初どれだけの人がダウンロードしてくれるのか?自販機は手軽に手ごろに飲料を消費者に届けるというのが、最大のサービスなのですから、カードを使ったキャッシュレスは必要だと思いますが、携帯アプリでポイントってやり過ぎではないでしょうか?

 そして価格です。最近格安自販機がだいぶ世の中に出回りましたが、確かに安い自販機は消費者にとって魅力です。ある意味、この格安自販機も1つのマーケティングの方法として確立をされてきたようです。

 お客様のニーズがシンプルであるなら、物事はもっとシンプルに考えたほうがいいかもしれません。
今後の事業展開をする上でとても興味深い記事だと思いました。

先月の売れ筋商品ベスト5(各社)

こだわり
  • 1位 レアル(ブラックBC)ドトール
  • 2位 ファイア微糖
  • 3位 モーニング(白)
  • 4位 いちご&みるく500P
  • 5位 緑茶500P(ミツウロコ)
ダイドー
  • 1位 Mコーヒー
  • 2位 ブレンド
  • 3位 ブレンド微糖
  • 4位 無糖珈琲 樽
  • 5位 デミタス
サントリー
  • 1位 ボス マスターズ微糖
  • 2位 ボス レインボーマウンテン
  • 3位 南アルプス天然水P
  • 4位 ボス カフェオレ
  • 5位 ボス ブラック
アサヒ
  • 1位 ワンダ 炭火の季節
  • 2位 ワンダ 金の微糖
  • 3位 モーニングショット
  • 4位 モンスターエナジー
  • 5位 ワンダ極みブラック185

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